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A adoção do modelo de valor é penalizada quando a transformação empresarial estagna. Os CIOs precisam de estruturas comerciais que recompensem a escala e entreguem resultados.
Muitos líderes empresariais de TI hoje estão presos entre duas escolhas insatisfatórias: absorver os custos crescentes de software como o preço do progresso ou limitar a adoção para manter os custos sob controle. De qualquer forma, a empresa paga o preço com entregas lentas, fluxos de trabalho fragmentados e uma agenda de transformação que nunca atinge velocidade de escape.
A verdade incômoda é que a transformação do serviço geralmente não para porque a plataforma não consegue escalar. Ele para porque o modelo comercial não consegue.
Ninguém orçamenta ‘impostos de expansão’
A maior parte do licenciamento empresarial ainda reflete uma era anterior de compras de software: preços modulares, taxas por usuário, limites de uso e complementos que se acumulam à medida que a funcionalidade se expande. No papel, esta abordagem parece razoável. Na verdade, isto cria uma “taxa de expansão” que penaliza o que os modelos operacionais modernos exigem, como a adoção multifuncional e a replicação rápida de casos de utilização bem-sucedidos.
No momento em que a gestão de serviços vai além da TI para RH, instalações, finanças ou segurança, a economia muda. Cada novo grupo se torna um evento de coleta. Cada fluxo de trabalho adicional torna-se uma conversa contratual. E cada automação pode gerar dúvidas sobre direitos, oportunidades ou melhorias futuras. A transformação abranda não porque os líderes perdem a convicção, mas porque a expansão começa a dar a sensação de assumir uma nova responsabilidade financeira.
Quando as coleções moldam a arquitetura
As restrições comerciais não residem nos contratos. Eles moldam as decisões de design.
Quando os custos são acionados por usuário, módulo ou volume, as organizações otimizam naturalmente para minimizar a exposição. O acesso é limitado, os recursos racionados e a integração suspensa. As equipes criam locais de trabalho em vez de padronizar processos, porque padronização significa expansão, e expansão significa gastar dinheiro.
Com o tempo, o que começou como uma estratégia de plataforma tornou-se uma colcha de retalhos de adoções parciais. A tecnologia pode permitir um modelo operacional empresarial, mas o modelo comercial silenciosamente o transforma em um conjunto de implantações limitadas. A história da transformação muda de uma experiência de serviço em toda a organização para diferentes ferramentas utilizadas por diferentes equipes.
Perguntas de liderança que os CIOs deveriam fazer
É por isso que a questão mais importante do licenciamento já não é o que está incluído, mas sim que comportamento este modelo incentiva.
Se a transição depende da adoção, a estrutura comercial deverá reduzir o atrito sempre que uma empresa decidir crescer. Deve apoiar o planeamento plurianual sem melhorias surpreendentes. Deve estar alinhado com os resultados e não com renegociações. E deverá tornar a responsabilização real, incluindo a possibilidade de saída se o valor não for pago.
Esta mudança de pensamento é importante porque reformula o licenciamento como uma alavanca estratégica e não como uma especificação de aquisição. Um modelo comercial pode acelerar a adoção em toda a empresa ou transformá-la numa série interminável de aprovações.
Um estudo de caso de redesenho comercial
Alguns fornecedores estão agora experimentando modelos construídos em escala, em vez de contagem de assentos. A iniciativa Forever de US$ 1 milhão da Halo é um exemplo. Em vez de cobrar por usuário, módulo ou limite de uso, o modelo limita o valor do contrato anual em US$ 1 milhão durante a vigência do contrato, com o objetivo de evitar taxas ocultas, escaladas surpresa e atritos recorrentes que desencorajam uma adoção mais ampla.
A iniciativa também sinaliza um tipo diferente de parceria. Contratos flexíveis que permitem que as empresas saiam sem penalidades mudam o foco do aprisionamento para a eficiência. O sucesso do fornecedor depende de resultados sustentáveis e não de confiança contratual. Como diz Gianmarco Rubino, diretor de produto da Halo: “As organizações empresariais devem ser capazes de escalar sem licenciamento, sem levar modelos adiante. Preços previsíveis, implantação rápida e flexibilidade de contrato criam condições para transformação de longo prazo, e não compromisso de curto prazo”.
Por que isso é um problema agora?
As empresas operam em ambientes que oferecem adaptabilidade, insights em tempo real e coesão organizacional. Licenciamento inflexível e implementações prolongadas impedem todos os três. Um modelo de negócios previsível, transparente e alinhado com as metas de longo prazo dá aos líderes de TI mais liberdade para tomar decisões estratégicas sem reavaliar constantemente os custos de adoção.
Em última análise, o desafio para os CIOs reside tanto na escolha da tecnologia certa como na selecção de uma estrutura comercial que apoie a capacidade da organização de evoluir com confiança.
Explore a iniciativa Forever Enterprise de US$ 1 milhão da Halo.
