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Boletim informativo do Straits Times Headstart.
responder: Do ponto de vista do funcionário, a abordagem mais segura e benéfica para entrevistas de desligamento é focar no design de funções, na tomada de decisões e no desenvolvimento, em vez de na personalidade e nas emoções.
Kevin Chan, CEO da empresa de tecnologia de RH Epitome, disse que os funcionários que estruturam seu feedback têm maior probabilidade de fornecer informações de RH com maior probabilidade de serem postas em prática sem criar riscos pessoais desnecessários.
Por exemplo, um funcionário poderia dizer que, ao longo do tempo, o seu papel evoluiu de uma forma que não se alinhava totalmente com os seus pontos fortes, ou que era responsável pelos resultados, mas tinha autoridade limitada na tomada de decisões.
Outros apontam para uma falta de clareza sobre a progressão e o crescimento na função, ou dizem que o ritmo e as expectativas não foram claramente definidos desde o início.
“Estas declarações apontam para factores comuns de desligamento observados nos dados de avaliação, tais como incompatibilidade de papéis, direitos de decisão pouco claros e lacunas de crescimento”, disse Chan.
Ele observou que os funcionários devem evitar comentários que se concentrem em julgamentos pessoais ou emocionais, como nomear gestores específicos, descrever conflitos interpessoais ou usar rótulos como “tóxico” ou “injusto”.
“Do ponto de vista da otimização da força de trabalho, as entrevistas de desligamento são mais eficazes quando são tratadas como um sinal e não como uma rede de segurança”, disse ele.
“As organizações que dependem muito de conversas de saída para entender por que os funcionários estão saindo muitas vezes perdem indicadores iniciais de clareza de função, autoridade de tomada de decisão e adequação de competências.”
Sally Lee, diretora de recursos humanos e administradora do Institute for Human Resource Professionals, disse que, do ponto de vista de RH, as entrevistas de saída costumam ser abertas para áreas superficiais de melhoria.
“O objetivo é ouvir os reais problemas que os funcionários podem estar enfrentando para que uma intervenção oportuna possa ser feita e as futuras contratações não sejam expostas aos mesmos desafios”, disse ela.
“Alguns funcionários são francos, enquanto outros são mais reservados, por isso os departamentos de RH devem empregar técnicas de investigação cuidadosas e sensíveis para encorajar a partilha aberta.”
Do ponto de vista dos funcionários, os indivíduos que saem de uma organização e desejam manter uma impressão positiva podem optar por não fazer comentários mais profundos, citando motivos pessoais como o principal motivador, acrescentou Lee.
Os funcionários devem se esforçar para serem específicos e factuais ao dar feedback, mas uma consideração importante é a confiança. Especificamente, até que ponto os funcionários acreditam que o RH manterá o seu feedback confidencial e abordará o problema sem atribuir-lhes os comentários.
“Muitos funcionários também se sentem desconfortáveis em serem citados ou citados como exemplos quando a gestão aborda questões levantadas, por isso é importante pedir e dar permissão explicitamente antes de compartilhar ou fazer referência a feedback, mesmo que o objetivo seja resolver o problema subjacente”, disse Lee.
Chan, da Epitome, observou que os departamentos de RH precisam criar uma cultura no local de trabalho onde o feedback, o desenvolvimento e a definição de expectativas sejam contínuos, para que as saídas dos funcionários “validem um padrão em vez de uma surpresa superficial”.
“Nesse contexto, o feedback estruturado no momento da rescisão pode ajudar as organizações a melhorar futuras decisões de contratação e gestão sem impor o fardo da total transparência aos funcionários no momento da rescisão”, disse ele.
