Quando Ratan Tata assumiu as rédeas do Grupo Tata do JRD Tata em 1991, o conglomerado era uma empresa centrada na Índia com presença em quase todos os setores da economia: desde aço e automotivo até produtos químicos, cimento, energia, tintas, sabões , cosméticos, chá e café, pesticidas, produtos farmacêuticos, software, hardware eletrônico, bens de consumo, impressão, publicação, hospitalidade…..
Ratan Tata herdou uma empresa lucrativa e financeiramente forte, mas faltava à equipe coesão e uma visão unificada de longo prazo.
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Naquela altura, as 34 empresas cotadas do grupo reportaram vendas líquidas combinadas de 8.992,8 milhões de rupias em 1990-91 (ano fiscal de 91), com uma margem de lucro líquido de 5,83 por cento. A capitalização de mercado combinada do grupo era de 8.688,6 milhões de rupias, e os ativos totais no final de março de 1991 eram de 10.871 milhões de rupias. Isto traduziu-se num respeitável retorno sobre o capital próprio de 16,1% e num rácio dívida/capital próprio de 1,16x.
A Tata Motors foi a maior empresa do grupo, em termos de receita, gerando 2.072 milhões de rupias no ano fiscal de 91, seguida pela Tata Steel com 1.991,5 milhões de rupias. No entanto, a Tata Steel liderou com um lucro líquido de Rs 160,1 milhões, seguida pela Tata Motors com Rs 142,1 milhões. A Tata Steel teve a maior capitalização de mercado com Rs 3.653,5 milhões, seguida pela Tata Motors com Rs 1.788,3 milhões em março de 1991.
Na verdade, 33 das 34 empresas cotadas do grupo (excluindo a Tata Elxsi) foram lucrativas no exercício de 2091, com retornos sobre o capital próprio variando entre 2,5% na Rallis India e 53% na Tata Metals & Strips, agora parte da Tata Steel.
Apesar desta rentabilidade, as diversas empresas do grupo funcionavam como uma federação flexível, em vez de uma entidade coesa guiada por uma visão comum. Esta falta de alinhamento tornou-se um problema significativo na era da liberalização económica, que introduziu as empresas indianas na concorrência global pela primeira vez em 50 anos. As reformas económicas de 1991 também abriram a porta a aquisições hostis, uma ameaça para o Grupo Tata, uma vez que a Tata Sons tem uma participação relativamente pequena nas suas principais empresas cotadas.
A primeira tarefa de Ratan Tata foi preparar o grupo para uma nova era económica definida pela globalização e pelos fluxos livres de capitais. No entanto, muitas das principais empresas do grupo – como a Tata Steel, a Tata Motors, a Tata Power, a Tata Chemicals, a Indian Hotels, a Voltas e a Tata T (agora Tata Consumer) – foram fundadas numa era de licenças raj e limites de preços.
Ratan Tata colocou o grupo em uma nova trajetória de crescimento. O seu mandato de 21 anos como presidente da Tata Sons pode ser dividido em duas fases distintas.
A primeira foi uma fase de limpeza e consolidação de 1991 ao início dos anos 2000, durante a qual se juntou à Tomco (óleos e sabões), Lakme (cosméticos), Marind (farmacêutica), Tata IBM e Tata Telecom (eletrônicos) e ACC (cimento ).
Seguiu-se um período de rápido crescimento, pontuado por aquisições estrangeiras que transformaram as principais empresas – Tata Steel, Tata Chemicals, Tata Tea, Tata Motors e Indian Hotels – em concorrentes globais nos seus respectivos segmentos. Como resultado, a Tata tornou-se o grupo empresarial mais globalizado da Índia, com os mercados internacionais a representarem quase dois terços das suas receitas consolidadas no AF13, após a reforma de Ratan Tata. Este foi um salto significativo em relação à sua presença global mínima no EF91.
O resultado? As vendas líquidas consolidadas do Grupo Tata cresceram 12,6x entre o EF03 e o EF13, em comparação com o crescimento de 4,3X entre o EF91 e o EF03. Da mesma forma, os lucros do grupo cresceram 6,3X entre o EF03 e o EF13, em comparação com 4,5X entre o EF91 e o EF03.
No EF23, as vendas líquidas consolidadas do Grupo Tata aumentaram para 4,85 trilhões de rupias, acima dos 38.521 milhões de rupias no EF03 e dos 8.993 milhões de rupias no EF91. O lucro líquido do grupo aumentou para 16.142 milhões de rupias no EF13, de 2.654 milhões de rupias no EF13, com ativos totais atingindo 5,21 trilhões de rupias no EF13, acima dos 58.000 milhões de rupias no EF03.
O crescimento da capitalização de mercado entre o EF03 e o EF13 foi igualmente significativo em comparação com o crescimento de 2,3 vezes entre o EF91 e o EF03. Isto foi impulsionado principalmente pela listagem pública da Tata Consultancy Services (TCS) em 2004, que duplicou o valor de mercado do grupo no EF05 em comparação com o ano anterior.
O mandato de Ratan Tata não foi isento de desafios. Muitas das aquisições de alto perfil foram financiadas por dívida, incluindo empresas como a Tata Steel, Indian Hotels, Tata T e Tata Motors, especialmente após a crise financeira de 2008. Como resultado, o retorno sobre o capital próprio do grupo caiu para 11,6 por cento no exercício de 2013, contra 25 por cento no exercício de 2006, enquanto o rácio dívida/capital próprio subiu para 1,34x, de 0,52x. Com exceção da TCS, as métricas financeiras do grupo têm sido fracas no EF13 desde que Ratan Tata assumiu o comando.
O salvador do dia para os Tatas foi o TCS, que, após sua listagem, se tornou a maior máquina geradora de fluxo de caixa livre na história da Índia corporativa. O aumento constante dos pagamentos trimestrais de dividendos da TCS permitiu que a Tata Sons e outras empresas do grupo financiassem suas aquisições de alto valor.
Publicado pela primeira vez: 10 de outubro de 2024 | 16h01 É
